Agile Methoden für erfolgreiche Teams

Wie kann ein Projektmanager von agilen Projektinstrumenten profitieren, ohne gleich in der ganzen Organisation eine agile Kultur zu implementieren? Das ist meine Ausgangsfrage für diesen Blogbeitrag. Vor allem geht es hier um agile Methoden im Zusammenhang mit solchen Teams, die nicht völlig agil arbeiten, doch einige Methoden implementieren wollen.

Achtung, agil ist keine Methode

Bevor wir uns anschauen, wie wir Teams helfen können, ist eine Erkenntnis wichtig: Wer Agile verinnerlicht hat, weiß, dass es gefährlich ist, diesen Ansatz wie eine neue Methode einfach sklavisch anzuwenden. Denn dahinter steckt ein Mindset, also eine Art zu denken. Um eine über Jahre eingefahrene Projektorganisation zu einem geänderten Mindset zu bringen, ist ein Veränderungsprozess erforderlich, der Jahre dauern kann. Dennoch braucht man in seiner klassischen Projektumgebung nicht gänzlich auf die Vorteile agiler Instrumente zu verzichten.

Die fünf besten agilen Instrumente

Wie funktioneren agile Methoden? Welche Tools gibt es, um sie zu steuern? Folgende fünf Tools haben wir identifiziert und eingeführt:

1. Definition of Done

Für das Setup des Projektes wählten wir die Implementierung des Definition of Done (DoD). Was klassische Projektansätze wie PRINCE2 als Abnahmekriterien für das Endergebnis eines Projekts benennen, wird bei Definition of Done auf ein grundsätzliches Prinzip erweitert.

Alle Product Backlog Items, die fertig sind, werden ins Inkrement integriert. Die DoD zeigt, was alles zu tun ist, damit künftige Anwender die neue Funktionalität auch nutzen können. Backlogeinträge, die die DoD nicht erfüllen, kommen zurück ins Product Backlog und der Product Owner entscheidet über die weitere Umsetzung.

Jeff Sutherland berichtet, dass das Vereinbaren und Einhalten einer Definition of Done die Produktivitität des Entwicklungsteams verdoppelt.

Ein Arbeitspaket ist fertig, wenn der Abnehmende die „Fitness for Purpose“ erklärt hat, ein Test die Übereinstimmung mit den Abnahmekriterien bestätigt hat, der Ersteller die Dokumentation im Projekt-Workspace freigegeben hat, der Status einvernehmlich mit dem Team auf „Done“ gesetzt wurde.

2. User Stories

Wenn es um agile Methoden geht, nutzt vor allem Scrum User Stories. Mit der Anwendung dieses Konzeptes kann jedes Lastenheft und jeder Anforderungskatalog gravierend angereichert werden. Mit dem dreigliedrigen Format „Ich als User, möchte folgende Funktion haben, um diesen Nutzen zu erreichen“ wird eine Anforderung ganz leicht zu einer User Story. Damit schafften wir es, die kundenseitigen Teammitglieder auf eine klare Rollensicht und eine Zweckorientierung zu fokussieren. Ein kleiner Perspektivwechsel mit großer Wirkung.

3. Task Boards

Das dritte Instrument unterstützt die Kommunikation im Projekt. Kommunikation ist eine essenzielle Stärke agiler Projekte. Und der Kern, wenn man an agile Methoden denkt. Denken wir zum Beispiel daran, wie schleppend und mühselig der Austausch von Informationen in bisherigen nicht agilen Projekten war. Statusberichte wurden als lästige Pflicht angesehen und wenig beachtet. Agile Methoden bringen mit Visualisierung und Transparenz die Kommunikation auf Trab. Mit einem einfachen Kanban Board, das wir für Arbeitspakete der aktuellen Projektphase einrichteten, schafften wir es, dass jedes Teammitglied auf einen Blick wusste, wo das Projekt gerade steht. Ich empfehle in diesem Zusammenhang, einen Blick auf das leistungsstarke Kanban-Board Teamhood zu werfen. Verwenden Sie Spalten zur Darstellung Ihrer Prozesse und Zeilen zum Separieren von Teams, Produkten oder Projekten. Teamhood verfügt über eine Zeitleiste, Dashboards, Artikelvorlagen und ein fortgeschrittenes System für die Berichterstattung: agile Metriken.

4. Daily Standups

Wenn es ein agiles Instrument gibt, das eine sofortige Effizienzsteigerung herbeiführen kann, dann ist es das Daily Standup. Der Vorteil des Standup Meetings liegt in der direkten, unmittelbaren Interaktion der Teilnehmer. Ähnlich wie bei einem Walk and Talk Meeting wird diese Interaktion durch die körperliche Aktivität während des Treffens gefördert. Idealerweise stellen sich die Teilnehmer in einem (Halb-)Kreis auf und verstecken sich nicht hinter Schreibtischen oder ähnlichem. Da die Teilnehmer stehen, sollte das Meeting natürlich nicht zu lange dauern.

Beim Daily Standup-Meeting beantwortet jeder Teilnehmer drei Fragen: Was habe ich seit dem letzten Daily Standup erreicht? Was werde ich heute erreichen? Erwarte ich Hindernisse und kann das Team mir dabei helfen?

Das Ziel des Sprints wird bei diesem Treffen immer im Hinterkopf behalten. Das täglich stattfindende Standup-Meeting sorgt dafür, dass das Erreichen des Sprintziels wahrscheinlicher wird.

5. Retrospektiven

Zum Ende der ersten Phase führten wir das letzte agile Tool ein: die aus Scrum bekannte Retrospektive. Die aus klassischen Projekten bekannten Lessons Learned-Meetings am Ende eines Projektes haben nämlich einen gravierenden Nachteil: Die im Workshop gefundenen Lessons führen im aktuellen Projekt zu keiner Verbesserung.

In einer 90-minütigen Session schafften wir nicht nur den Anstoß hin zu einer höheren Projekteffizienz, sondern sorgten auch für eine höhere Motivation der Mitarbeiter. Wir planten fortan am Ende jeder Phase und zusätzlich – wenn eine Phase länger dauerte – spätestens alle sechs Wochen eine weitere Retrospektive ein. Die Moderation der nachfolgenden „Retros“ konnten wir dann auch übernehmen.

Mit diesem Set aus nur fünf agilen Instrumenten belebten und verbesserten wir die Umgebung des Projekts. Wir nannten sie noch nicht einmal „agil“. Damit gingen wir möglicher Kritik aus der Organisation einfach aus dem Weg. Wir bezeichneten sie einfach als wirkungsvolle Instrumente aus dem Projektmanagement.

Agile Methoden umgesetzt

So weit zum inhaltlichen Teil. Kommen wir nun zu der Art und Weise des WIE, also in welcher Form wir agile Methoden oder Instrumente einführten. Bei der Anreicherung der klassischen Projektumgebung griffen wir auf unser Wissen über grundsätzliche agile Ansätze zurück:

Inkrementelles Vorgehen

Jedes neue agile Instrument, das wir in der klassischen Projektumgebung implementierten, führten wir in Schritten ein. Erst eine ganz simple Ausführung. Klappte dies, fügten wir noch etwas hinzu. So wurden die Teamkollegen nicht mit komplizierten neuen Dingen konfrontiert, sondern konnten sich Schritt für Schritt mit dem Neuen vertraut machen. Beispielsweise hatte unser Task Board zu Beginn nur drei Spalten (Backlog, Doing, Done) und die User Stories wurden zunächst nur auf funktionale Anforderungen angewendet.

Iteratives Arbeiten

Die neuen Instrumente waren für uns nicht so angelegt, dass sie von Beginn an perfekt sein sollten. Wir wussten, dass dafür einige Schleifen benötigt würden. Wir waren bereit, die Erfahrungen aus der Anwendung immer wieder in eine Optimierung einfließen zu lassen. Und wenn ein Instrument auf überhaupt keine Akzeptanz und damit auch auf keinen Nutzen gestoßen wäre, hätten wir dieses auch wieder eingestampft.

Experimentieren

Manche der besten Lösungen entstehen per Zufall. Und so unterstützten wir es, wenn die Projektteammitglieder an den Projektinstrumenten herumprobierten, sie für andere Zwecke einsetzten oder sich etwas ganz neues einfallen ließen. Beispielsweise werden die Standups mittlerweile auch virtuell von einem über mehrere Standorte verteilten Serviceteam angewendet. Einfach, weil ein Kollege unseres Projektes dies in einem Meeting vorgeschlagen und ausprobiert hatte.

Kurze Feedbackschleifen

Wir unterstützten aktiv Rückmeldungen zur Anwendung der neuen Instrumente. Unser Task Board verfügt über eine solche Funktion, dass jeder Kommentare hinzufügen kann. Und die Kollegen, die sich mit diesen bestimmten Aufgaben auch beschäftigen, werden sofort benachrichtigt. Wenn Sie Lust darauf haben, dies selbst auszuprobieren, versuchen Sie mal mit Teamhood zu arbeiten! Ich bin sicher, dass unser leistungsstarkes Board Sie nicht enttäuschen wird.

Interessieren Sie sich für agile Methoden?