Welche Fehler werden von neuen agilen Teams gemacht?

Jeder Projektmanager würde sagen, dass das Team der Hauptfaktor für erfolgreiche Arbeit ist. Es ist nicht einfach, Teamarbeit richtig zu organisieren und zu gewährleisten, dass alle Teammitglieder produktiv an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Das gilt auch bei agilen Teams. Also, wie stellt man sicher, dass alles, was das Team lernt, auch allen seinen Mitgliedern und dem Projekt zugute kommt? Schauen wir uns gemeinsam an, welche Fehler die neu gebildeten agilen Teams vermeiden sollten.

Falsche Erwartungen

Die übertriebenen Erwartungen unterscheiden sich oft von den eigentlichen agilen Werten. Der Einsatz von agilen Methoden kann viele Vorteile bringen: Bessere Zusammenarbeit im Team, Geschwindigkeit in der Fertigstellung von Projekten, Transparenz, Motivation und Vertrauen.  Es kann aber auch zu Unsicherheit und Angst führen, wenn man nicht ausreichend die Werte und Prinzipien des agilen Projektmanagement kennt.

Angst der agilen Teams

Ängstliche Mitarbeiter wagen zu wenig und vermeiden deshalb oft, neue Herausforderungen anzunehmen. Das gilt natürlich auch für agile Teams. Wenn die Angst am größten ist, führt sie zu schlechten Entscheidungen und zu einer Herangehensweise, die das neue agile Team frustrieren könnte. Was am besten helfen kann, die Angst zu bewältigen? Vertrauen. Vertrauen schafft Sicherheit, Sicherheit schafft Motivation, ermöglicht zugleich das Wachsen des Teams und führt zu erfolgreichen Projekten und angenehmer Atmosphäre.

Kommunikationsprobleme

Wie ist es mit der Kommunikation bei agilen Teams? Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg. Lernen Sie Ihre Kollegen kennen, sprechen Sie nicht über jemanden, sondern mit ihm. Seien Sie vorsichtig mit der Kritik oder Abwertung anderer. Wegen mangelnder Kommunikation kommt es oft zu Missverständnissen und Konflikten, die sich störend auf die Zusammenarbeit im Team auswirken. Durch tägliche Stand-Up-Meetings wird jedes Teammitglied mit aktuellen Informationen versorgt, was für heute geplant ist und was die Arbeit behindern könnte.

Falsche Rollenverteilung

Welche Person im Unternehmen ist dafür zuständig, die Rolle des agilen Coaches oder Product Owners einzunehmen? Der häufigste Fehler ist, einen Team- oder Projektleiter zu wählen und ihn dem Team als agilen Coach (oder Scrum Master)  zur Seite zu stellen. Agile Coaches unterstützten zunächst das Team. Ein Coach hilft den agilen Teams agile Prozesse zu verstehen und sie richtig einzusetzen, aber er ist nicht verantwortlich für die Projekte selbst.

Unzureichende Planung

Wenn man Agile mit anderen Vorgehensweisen vergleicht, könnte man sich vorstellen, dass Planung bei Agile weniger wichtig ist. In Wirklichkeit gibt es hier sogar mehr Planung. Das Hauptziel der agilen Planung besteht darin, dass die aktuellen Arbeiten weitestgehend “auf dem Tisch“ liegen und für alle sichtbar sind. Das heißt, die Planung wird bei agilen Teams nicht einmalig, nur am Anfang, sondern ständig durchgeführt.

Fehlende Transparenz

Transparenz in den agilen Teams ist in vielen Unternehmen immer noch nicht umfassend vorhanden. Den Teammitgliedern ist oft nicht klar, welche Funktionen die Mitarbeiter innerhalb eines Projekts abdecken, wofür sie verantwortlich und zuständig sind. Dailys, Reviews und Team-Retrospektiven, Scrum– oder Kanban Boards wie Teamhood etc. helfen die Übersichtlichkeit im Team zu schaffen. Transparenz ist ein wichtiger Aspekt für einen reibungslosen Projektablauf, hilft Missverständnissen im Team vorzubeugen und sorgt für bessere Beziehungen innerhalb des Teams.

Verlagern statt delegieren

Ein weiterer Fehler, den Führungskräfte begehen könnten, sehen wir im Versuch, agile Veränderungsprozesse an Mitarbeiter zu übertragen. Da die meisten Unternehmen hierarchisch aufgebaut wurden, ist die Struktur auch weiterhin hierarchisch geprägt. Wichtige Entscheidungen werden an der Spitze getroffen und später die Details den mittleren Managementebenen überlassen, um sie zu ordnen und umzusetzen. Dies kann dazu führen, dass Führungskräfte auf der Suche nach agiler Veränderung, das Risiko von einer Person auf die Nächste übertragen.

Dennoch sei es empfehlenswert, fachliche Verantwortung dorthin zu verlagern, wo die Entscheidungen am besten und am schnellsten getroffen werden können: in selbstorganisierte Teams. Dort wird ohne Angst vor Fehlern neues ausprobiert, Entscheidungen werden selbstverantwortlich gefällt. Zwar ist immer noch die Führungsebene für das Team verantwortlich, allerdings wird damit das Team in die Unternehmenstransformation einbezogen.

Die Praxis ändern anstatt die Organisation

Gerade die mittlere Führungsebene tut sich mit agilen Veränderungen schwer, so Ian Mitchel. Führungskräfte erwarten, dass sich bei einer notwendigen Veränderung, in erster Linie die zur Verfügung gestellten Praktiken an das bestehende Geschäft anpassen: „Bring us an agile way-of-working that matches what we already do“. Alles andere werde als nicht effizient angesehen.

Jede Führungskraft muss verstehen und akzeptieren, dass „agile Transformation“ bedeutet, die Organisation zu verändern und nicht die Praxis. Führungskräfte müssen sich bewusst werden, dass eine agile Transformation bei einem selbst beginnt.

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Agile Tools einführen – und fertig!

Unternehmen und Führungskräfte glauben, es genüge, agile Tools wie Design Thinking, Scrum, Kanban, Lean Management oder das Daily Meeting einzuführen – und schon seien Teams, Abteilung und Unternehmen agil unterwegs. Noch wichtiger jedoch ist der theoretische „Überbau“: Die Mitarbeiter sollten die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit agiler Teamarbeit einsehen und nachvollziehen können. Wenn agile Teamarbeit Früchte tragen soll, ist es gut und richtig, wenn sich alle Beteiligten mit den notwendigen Tools und Methoden auskennen und sie nutzbringend einzusetzen verstehen.
Darum – so die agile Konsequenz – gehört es in Ihre Verantwortung als Führungskraft, die Mitarbeiter in den Umgang mit den agilen Tools einzuweisen und ihnen zu zeigen, wie sie sie nutzen können, um ihre Aufgaben besser zu erfüllen.

„Hundehäufchen-Management“ als Strategie

Die genannten Stolpersteine ließen sich vermeiden, wenn die Verantwortlichen in Geschäftsleitung und Management aktiv dabei mitwirken würden, sie aus dem Weg zu räumen. Zentrale Voraussetzung dafür ist, sich vom „Hundehäufchen-Management“ zu verabschieden: Der Unternehmer, der Geschäftsführer, der Verantwortliche an der Spitze lässt etwas fallen – und verschwindet rasch wieder. „Hundehäufchen-Management“ drückt sich in der folgenden Haltung aus: „Wir führen jetzt agile Teamarbeit ein, nun macht mal“ – und weg ist er. Die Führungskräfte mögen zusehen, wie sie zurechtkommen. So kommt es zur fatalen Verantwortungsdiffusion – niemand fühlt sich zuständig und verantwortlich.

Agile Konsequenz

Die Verantwortlichen an der Spitze müssen die agile Vision mitliefern, den agilen Leitstern am Himmel zeigen und überzeugend erläutern, warum die Einführung agiler Teamarbeit notwendig und sinnvoll ist. Darum: Weisen Sie nach, welchen konkreten Nutzen die agile Teamarbeit für das Unternehmen, die Führungskräfte, jeden einzelnen Mitarbeiter und alle anderen Beteiligten hat.

Beste Alternative zu Microsoft Project

Teamhood – Tool für die agilen Teams

Das Teamhood Kanban Board ist ein agiles PM-Tool, das über wichtige Funktionen wie Zeiterfassung, Dashboards, Zeitleiste, eine leistungsfähige Zeilen- und Spaltenstruktur, Artikelvorlagen, Berichterstattung, einfache Verwaltung von Unteraufgaben (wir nennen es 2D Kanban), Erleichterung von Teamarbeit und vieles mehr verfügt. Zur Zeit verfügt es sogar über agile Metriken.

 Lesen Sie hier über die Funktionen. 

Teamhood wird seit 2011 von Eylean, einem Projektmanagement-Softwareunternehmen, entwickelt. Die Produkte von Eylean werden von zahlreichen Kunden weltweit geschätzt, darunter Mercedes AG, Festool, Johnson&Johnson, Rabobank und andere.

Zudem kann die Software kostenlos getestet werden.